<2018-89B><스워브>“닉 러브그로브”

<2018-89B><스워브>“닉 러브그로브”

 

아침부터 읽기 시작했다. 12시간 넘어서 겨우 책에 마지막장을 닫았다.  스워브란 예측 불가능한 움직임을 말한다. 이 책에는 수백명이 넘는 인사들에 이름이 언급된다. 그들이 어떻게 그 자리에 다달을 수 있었는지, 그들이 전직을 위해 어떤 마음가짐과 커리어를 쌓았는지를 알려준다. 그런 것들을 여섯가지로 분류했다. 옳은 일을 하는 것, 깊이와 넓이를 병행하며 지식을 축적하는 것, 커리를 응용해 다른 분야에 적용하는 것, 상황에 따라 적절한 리더쉽을 발휘하는 것, 강한 연결과 약한 연결을 활용하는 것, 늘 준비하는 것. 아침부터 참 오랫동안 읽었다. 유형이 많아서 정리하는데 시간이 걸릴 것 같다.

 

(본문중에서)

 

 

2001년 12월 엔론은 파산했다. 스킬링이 엔론을 “업계의 미래”라고 선언한지 겨우 14개월 만의 일이었다. 2만 명이 일자리를 잃었고, 이 여파로 당대 최고의 회계법인이자 엔론의 회계감사를 맡았던 아서 앤더슨도 함께 무너졌다.

 

스킬링은 2006년 10월23일 24년 징역형과 4,500만 달러의 벌금형을 받았다. 2019년 2월21일 석방 요건을 갖추게 된다고 한다.

(엔론 파산이 엊그제 일처럼 생생한데 벌써 17년전이다. 내년2월 CEO가 석방되는 걸 외신으로 볼 수 있겠구나)

 

폴 파머와 제프스킬링 사이에는 비슷한 공통점이 많다. 2001년 이후 두 사람의 엇갈린 운명을 생각한다면 선과악, ‘성자’와 ‘죄인’이다. 바로 이 책 전체를 관통하는 테마인 ‘넓이와 깊이’의 차이다.

 

폴파머는 현재 의사이자 인류학자 겸 교수, 사회사업가, 저자, 사회운동가, 철학자, 정책자문이고 아마도 몇 가지에 더 해당할 것이다. 왜냐고 물으면 그는 이렇게 간단히 말한다. “더 넓은 캔버스 위에서 움직이고 싶었습니다. 한 가지 전문 분야에 구애되고 싶지 않았어요.”

(내가 지향하는 방향이다. 시스템 엔지니어로서 사회에 첫 발을 디뎠지만, 지금 내가 하는 업은 그때보다 확장되었다. 적어도 내 분야에 있어선 난 베테랑이다. 지금은 영역을 확장해서 한 가지 전문분야가 아닌 다양한 분야에 전문성을 갖고 싶다)

 

‘1만 시간의 법칙’은 간단히 말하면 ‘복잡한 업무를 수행하려면 최소한의 훈련이 필요하다’는 뜻이고, 좀 더 구체적으로 말하면 ‘세계 최고의 전문가 수준으로 뭔가를 숙달하려면 1만 시간이 필요하다’는 의미다.

 

하버드대학교 총장 드루 파우스트도 같은 생각이다. 그녀는 전 세계 정치 지도자의 절반 이상이 인문학과 사회과학 전공임을 지적한다. 그리고 비즈니스 리더의 75퍼센트가 업무에서 가장 중요한 능력으로 꼽은 ‘분석하고 소통하고 글 쓰는 능력’이 바로 ‘인문학의 핵심 능력’이라고 말한다.

 

인적 네트워크를 확정하고 활용할 수 있는 방법

첫째, 폭넓고 협업적인 방식으로 문제를 해결할 수 있는 네트워크를 구축한다.

둘째, 별생각 없이 자신과 비슷하게 생기고 말하고 생각하는 사람을 찾지 말고, 네트워크 전반에 걸쳐 다양성을 가진 사람들로 폭넓은 팀을 구성한다. 루스벨트, 오바마 같은 미국 대통령들은 내각을 구성할 때 ‘라이벌로 구성된 팀’을 꾸렸다.

셋째. 폭넓은 커리어 선택을 가능하게 해주는 네트워크를 구축.

 

상황지능

준비된 마음

 

스워브란 예상치 못했고 예측 불가한 사물의 움직임이다.

루크레티우스의 시 < 사물의 본성에 관하여> ‘인간이 할 수 있고 해야 하는 것은 자신의 공포를 정보하고, 자신이나 자신이 마주치는 모든 것들이 지나가는 것에 불과함을 인정하고, 세상의 아름다움과 기쁨을 끌어안는 것’

 

성장형 사고방식이란 ‘나 자신에 대한 일련의 믿음’으로서 우리가 삶을 영위하는 방식에 깊은 영향을 준다. 이런 사고를 가진 사람은 타고난 자질을 개척하고 개발하고 실제로 바꿀 수도 있다고 믿으며, 그렇기 때문에 정해진 듯 보였던 것과는 다른 방향으로 삶이 진행될 수도 있다고 생각한다.

(성장형 사고방식이란 것이 결국 사고와 실행이 동반되어야 하는 게 아닌가. 그렇다면 여러 장르에 독서를 통해 얻은 핵심을 실행에 옮긴다면 스워브가 되는 것일까)

 

깊이가 지닌 치명적 위험 네 가지를 고스란히 드러냈다. ‘오만, 협소한 시각, 의심스러운 신빙성, 예측력 부족’이 바로 그것이다. (깊이가 주는 다섯 번째 오류는 지루함이다. 지루할 때 실 수가 일어난다)

 

제프 시브라이트는 ‘세 부문을 모두 뛰는 선수’의 대표적인 사례다. 그는 사회의 세 부문, 즉 기업과 정부, 비영리단체를 오가며 협업하고 참여함으로써 세 부문 모두에서 중요한 목표를이뤘다(이건 이렇게 해석하자, 여러부문에 일한 것이 아니라 각자에 이해관계에 대한 오해를 해소해줌으로써 기업에 이익을 지켰다. 물로, 거기에 해당단체에 목표와 쟁점을 충분히 알아야 할 것이다)

 

‘가능한 미래를 상상하여 그중에서 고르고 계획하는 능력’이 생긴다고 주장한다. 어려운 이슈를 풀어내고 지적 탐구의 기회를 얻기 위해서는 윌슨이 ‘통섭’이라고 부른 것이 필요하다.

 

‘손에 든게 망치뿐이면 모든 게 못으로 보인다’

 

첫째, 상식에는 반하지만 경험적으로 봤을 때 지름길이 반드시 우리를 최고의 위치를 올려주는 것은 아니라는 점이다.

시어도어 루스벨트 ▶ 프랭클린 델러노 루스벨트

 

둘째, 내가 발견한 것은 존경받는 리더들의 다수가 상당히 폭 넓은 사람이었다는 것이다(이건 약간에 인식차이가 있다. 폭 넓은 사람이 리더가 된다는 것이 조건이 아니다. 그 사람에 배경이 자리에 오를 수 있도록 만들었고 그 다음에야 폭 넓은 지적 수준을 보여줄 수 있다)

 

‘회전문’이라는 말은 기업과 정부가 교차하는 지대에 위치한 도덕적 복잡성의 가장 첨예한 영역을 뜻하게 됐다.

 

관대함, 충성심, 공감능력, 예의 바람 등의 도덕적 특성이야말로 개인의 존재를 이루는 요소라고 한다.

 

프랭클린은 이렇게 말했다. “당신의 양심이 명령하는 일에 귀를 기울이고 최선을 다해 그 일을 수행하기 바란다. 그러면 언젠가는 당신이 성공에 연연하지 않았기 때문에, 바로 그 이유로 성공이 당신을 따르고 있을 것이다” (글세, 호갱님 소리를 듣지 않을까. 고민되는 지점이다. 요즘같은 세태에도 이런 말이 통할 수 있을까? 아! 있다)

 

인생의 각 단계마다 어느 선택을 따를지 결정해야 한다. 특히 ‘돈이라는 문제’와 씨름해야 할 것이다.

 

내가 사업을 하면서 알게 된 가장 큰 교훈은 정말로 본능을 따라야 한다는 점이다. 당신의 본능과 도덕적 나침반을 믿어라

 

우리는 모두 다르지만, 동기의 지도를 따라가다 보면 보통은 적어도 여덟 가지의 서로 연관된 질문을 스스로에게 던지게 될 것이다.

 

하나. 좋은 일을 얼마나 많이 하고 싶은가?

- 각국의 가장 유망한 미래 리더를 영입해 2년간 가장 도움이 필요한 지역의 교육에 헌신토록 하고 양질의 평등한 교육을 위한 평생 리더가 되도록 함으로써 교육의 기회를 확대한다는 콘셉트를 전 세계에 전했다.

둘. 얼마나 성공하고 싶은가?

- 누구나 성공하고 싶어 한다. 하지만 그걸 꼭 순전히 ‘돈’이라는 기준으로만 규정하지는 않는다. 지위, 명예, 존경에도 그만큼 관심이 있을지 모른다. 금전적 성공에만 한정해서 생각해도 그 의미는 사람마다 다를 것이다.(돈을 벌 수 없는 직종이 있다. 공적분야가 그렇다. 그런 곳은 지위, 명예, 존경에 커다란 방점을 찍는다)

셋. 사회에서 어느 정도의 힘과 영향력을 갖고 싶은가?

- 제1의 동기가 세상을 바꾸는 것인 사람도 있다, 힘과 영향력을 좇는 것은 큰돈을 번 사람들에게만 좇는 것은 큰돈을 번 사람들에게만 해당되는 얘기가 아니다(이런 얘기는 뉴스를 통해서 정치권 영입인사를 보면 알 수 있다)

넷. 얼마나 변화를 주도하고 싶은가?

- 부족한 부분을 보면 실망해 참지 못하고, 무슨 난관이 있거나 단기적 희생을 치르더라도 꼭 개선해야겠다고 마음먹는 사람인가

다섯. 얼마나 재미있는 일을 하고 싶은가?

여섯. 즐거운 동료와 함께 일하고 싶은 마음이 얼마나 큰가?

일곱. 나 자신을 얼마나 발전시키고 싶은가?

여덟. 지속가능한 라이프스타일을 갖고 싶은 마음이 얼마나 큰가?

 

틸은 맥스 래브친 및 일론 머스크와 함께 페이팔을 공동으로 창업하고 ceo를 맡았다.

 

인생의 여러 단계에서 제니퍼 프라이스가 우선시했던 것은 흥미로운 일, 자기계발, 즐거운 동료, 건강, 힘과 영향력, 지속가능한 라이프 스타일, 변화주도, 좋은 일을 하는 것 등이었다. 여라가지가 맞았던 이유는 자신의 폭넓은 인생 경험을 뒷받침할 수 있는 지식의 중심축을 찾은 영향도 있었다.

지식의 중심축(T자형 인간)

 

핵심 영역을 벗어나서 일할 수 있는 능력(넓이), 활동하는 영역·과목·또는 전공(깊이)

T자형 접근법은 직장에서도 인생에서도 성공하기 위한 최고의 모형이다. ‘T’는 넓이와 깊이의 결합을 시각적으로 나타낸 것이다. 이것은 깊은 지식의 중심축을 가진 폭넓은 제너럴리스트를 뜻한다. T자의 세로축은 기술이나 전문지식의 깊이를 나타낸다. 보통 다년간의 연구와 실습을 통해서 얻을 수 있는 특정한 지식의 중심축이다.

 

직관적 사고의 틀을 곧장 문제에 적용할 수 있었다. 행동경제학자 대니얼 가너먼은 이것을 ‘시스템1’ 사고라고 부른다. 반성적이고 논리적인 ‘시스템2’

 

토니 홀은 자신이 크게 다섯 가지 커리어를 거쳤다고 생각한다. 저널리스트, 편집자, 보도국장, 공연예술기관장 그리고 이제는 복합미디어기업의 리더가 그것이다.

 

스티브 레트너(자동차 구조조정관리인)와 토니 홀, 두 사람은 모두 모자이크 원리의 세 번째 조각을 잘 보여준다. 자신이 가진 능력을 하나의 맥락에서 다른 맥락으로 옮겨 가서 긍정적인 효과를 낼 수 있는 능력 말이다. 레트너는 자신이 가진 능력 중에서 ‘공공 영역에 속하는 민감한 이슈들을 헤쳐 나갈 수 있는 능력’이 가장 중요하다고 결론 내렸다.

 

2001년 한 연구는 기업 리더에 관한 100년 치의 연구 결과를 검토했다. 그랬더니 외향성이나 센 셩격은 리더로서의 성공과 상관성을 보이지 않았다. 오히려 중요한 것은 정서적 안정과 성실함이었다. 믿을 만하고, 계획을 세우고, 끝까지 실천하는 특성이었다.

 

문제해결

하나. 처음부터 끝까지 시스템 전체를 이해하는 능력

둘. 데이터를 사용해 의사결정 과정을 향상시키는 능력

셋. 독립적으로 사고하는 능력

 

개인 및 팀 리드

넷. 팀을 리드하는 능력

다섯. 문화를 조성하는 능력

여섯. 권력구조를 관리하는 능력

 

변화 주도

일곱. 혁신을 배양하는 능력

여덟. 주장을 표현하는 능력

아홉. 실행력

 

그리고 마지막으로 가장 중요한 응용성 높은 능력은 열. 자신을 리드하는 능력이다.

 

1994년에서 2004년 사이 군 복무 경험이 있는 CEO가 이끈 회사는 사기를 저지른 경우가 훨씬 적었고, 군 경험이 있는 사람은 어려운 상황에서 리더쉽을 더 잘 발휘한다.

 

아니시 초프라와 토드박은 기슬 스타트업의 ‘정신’같은 것을 정부에 도입할 방법을 모색했다.

 

롬니는 그때마다 확실한 공식을 따랐다. “공격적으로 데이터를 추구하고, 엄격하게 분석하고 끊임없이 시험하며, 언제나 관찰하라”

하버트 후버를 제외하고 이후 열세 명의 대통령이 있었지만 그중에 사업 경험이 있는 경우는 거의 없다.

“민간부문의 리더 출신들이 공공부문으로 잘 옮겨 가지 못하는 이유 중 하나는 그들이 조직 내에서 ‘왕으로 군림’한 탓도 있다. 이런 태도는 의회에서 복잡한 입법을 설계하고 추진하는 데는 오히려 짐이 될 수 있다.”

 

“훌륭한 리더쉽은 상황과 개인의 특성 그리고 적응 능력이 합쳐진 결과”

 

부문 간의 이동을 경험해본 사람들은 다음과 같은 체크리스트를 제안하다.

하나. 조직의 목적과 미션을 이해하라

- 코카콜라는 마케팅 기업이에요. 브랜드가 1순위였기 때문에 실제로 마케팅과 브랜드 경영이 기업 DNA를 구성하고 있죠.

둘. 리더십 구조와 접근법을 그려보라

셋. 언어와 약어를 배워라

- 조직의 언어는 조직문화를 강화하고 ‘내부자’란 느낌을 부여한다.

넷. 핵심 성과 기준과 인센티브 구조를 이해하라

- 성공은 어떻게 측정하고, 어떤 보상이 주어지는지 알아보라.

다섯. 경쟁자, 파트너, 이해관계자를 평가하라

여섯. 재무 모형 및 자금 모형을 이해하라

- ‘돈을 따라가라’라는 오래된 격언은 정부나 비영리기관에도 해당된다. 어쩌면 이런 곳이 더 심할 수도 있다. 특히 재무 자원이 전략적 목표와 어긋나게 쓰이는 경우에 주목하라.

일곱. 투명성과 책임감에 대한 기대치를 알아보라

 

“환자는 의사의 선생님이죠. 의료의 3요소는 관찰, 자기반성 그리고 진단입니다. 일종의 협상 과정과 같죠.”

 

레이건 행정부 초기였다는 1981년 카바노프는 <월스트리트 저널>에 ‘왜 정부의 사업은 사업 같지 않은가’란 제목의 글을 썼다.

첫째, 계통 관리는 특수 이해관계자들에게 포착되는 경우가 많다. 그래서 직속 부하에게만 의존해야 한다. 둘째, 실질보다는 프로세스에 더 초첨이 맞춰지기 때문에 정부의 통제는 과도한 반면 관리는 부실하다. 셋째, 기자회견과 국회청문회, 온갖 정부 행사 등으로 관리자가 관리를 실철할 시간이 부족하다. 넷째, 의회는 기본적으로 535명이 관련돼 있어 정치적으로 중립적인 의사결정이 없다.

 

모자이크 원리, 6개의 조각(도덕적 나침반_옳은 일을 하라, 지식의 중심축_T자형 인간으로 거듭나라, 응용 가능한 능력_공통의 기초를 마련하라, 상황지능_잘 듣고 배우고 적응하라, 인적 네트워크_계획된 우연을 만들어라, 준비된 마음_현재에 충실하라)

 

150은 이른바 ‘던바의 수’라고 해서 영국의 진화 심리학자이자 인류학자인 로빈던바가 개발한 이론을 기초한 숫자이다. 처음에는 영장류를, 그 다음에는 인간을 대상으로 했던 던바의 연구는 인간들 사이 사회적 집단의 최적 크기는 150명이라고 했다.

 

미국 노동통계청의 추산에 따르면 전문 직종의 70퍼센트는 네트워크를 통해 사람을 채용한다고 한다. 그리고 이 수치는 애초에 공개적으로 공고를 낸 경우만을 계산한 것이다.

 

스탠퍼드대학교 교수인 마크 그라노 베터는 1974년 출판한<일자리 구하기>에서 인적 네트워크의 다양성과 질이 직업적 기회에 영향을 준다는 사실을 탐구했다. 그의 연구 결과는“뭘 하느냐가 중요한 것이 아니라 누구를 아느냐가 중요하다”

(중요한 얘기다, 지금까지 살면서 아웃사이더가 이너서클에 들어간 경우는 극히 드물다)

 

프리실라 콜먼은 이렇게 조언한다. ‘위원회에 포함되는 사람들은 당신보다 뭔가를 더 많이 알고 더 잘하든가, 아니면 다른 관점을 제공할 수 있어야 한다. 친구들만 위원회에 앉히면 당신의 성장과 발전에 도움이 되지 않는다’

 

‘강한 고리는 유대감을 주지만, 약한 고리는 다리가 되어준다’. 강한 고리는 똑같은 사회 집단 내에서만 돌아다니고 우리가 듣는 것과 똑같은 기회를 듣는 경향이 있다. 내가 이미 알고 있는 것에 보태주는 것이 많지 않은 것이다. 반면에 약한 고리는 다른 네트워크와 다른 기회의 흐름에 접근하게 해줄 가능성이 크다.

 

40~50대인 사람은 30대에 비해 휴면 고리를 깨웠을 때 더 많은 가치를 얻을 수 있음을 발견했다. ‘휴면 고리는 네트워크에서 소홀히 취급된 가치다’

 

한 칸 더 위에 있는 자리라는 이유만으로 직책을 맡지는 마세요. 한 칸 옆으로 가면 완전히 새로운 영역을 알게 될 수도 있습니다.

 

모험이 위험하다고 생각되면, 평소 하던 대로 해라. 죽을 수도 있다.(파울로 코엘료)

 

<고맙습니다> 올리버 색스 박사는 마치 사과하듯이 이렇게 말했다.

“그토록 많은 시간을 허비했고 지금도 허비하고 있는 것이 유감이다. 여든 살에도 스무 살 때와 마찬가지로 지독히 부끄러움을 타는 것이 유감이다. 모국어 외에는 아무런 외국어도 말하지 못하는 것이 유감이다. 마땅이 가봤어야 할 다른 문화를 널리 여행하거나 경험하지 못한 것이 유감이다” (지금 내 입장이 이 상황과 거의 흡사하다. 영어를 잘 했으면 더 많은 세상을 봤을 것이다. 영어가 된다면 더 많은 저자들을 원문으로 많아 우리나라에 없는 따끈한 책을 더 많이 접했을 것이다.)

 

아마추어나 세미프로로서 폭넓은 삶을 만드는 데 정해진 공식은 없지만 다음과 같은 순서로 진행된다.

 

하나. 읽고 조사하라

둘. 인적 네트워크를 만들어라

셋. 참여하라

넷. 뛰어들어라

다섯. 마음을 편히 먹어라

 

마이클 윌슨은 이렇게 말했다 ‘날마다 하는 운동과 아침 시리얼 그리고 비타민제지요, 이렇게 힘든 일을 할 때에는 적당한 몸을 유지하지 못하면 지친다는 것을 젊을 때 깨달았어요.

 

기라려서 좋은 것은 아무것도 없다. 다음 주에는 물이 더 따뜻하겠지라고 상상할지 몰라도 그런 일은 절대로 일어나지 않는다. 물은 더 차가울 것이다.