<2018-92B><최고의 팀은 무엇이 다른가>“대니얼 코일”

<2018-92B><최고의 팀은 무엇이 다른가>“대니얼 코일”

책 말미에 언급된진정한 리더쉽이란 무엇인가. 그건 딱히 정해져 있지 않다. 모임과 집단에 성격에 따라 달라진다. 다만, 모든 리더쉽에 공통점은 있다. 구성원과 연결되어 있다는 느낌을 줄 수 있어야 하고 피드백을 줄 수 있어야 한다. 그렇다면 구성원들에겐 무엇이 필요할까? 그 각자가 하는 일들에 대해 냉정한 얘기들을 수용할 수 있어야 한다. 그리고 동료가 하는 일에 대한 아픈 지적과 상처입은 자존감을 회복해줄 수 있는 위로에 말을 수시로 준비해주는 것. 그리고 적정한 시점에서 저녁을 함께 먹는 것. 글쎄, 다들 알고 있지 않을까. 움직이지 않을뿐. 그래서 적정한 구호와 제도로 권할 수 있어야 한다.

 

(본문중에서)

 

 

 

 

조직문화란 공동의 목표를 향해 함께 전진하는 살아 숨 쉬는 일련의 관계이다. 당신을 구성하는 것이 아닌, 당신이 실행하는 것이다.

 

물리적 공간이 가깝다(소모임의 형태로 나타나기도 함).

자주 시선을 마주친다.

스킨십이 일상적으로 일어난다(악수하거나 주먹을 맞대거나 포옹하기).

짧은 시간 내에 활발한 대화를 나눈다(긴 연설이 없음).

모두가 모두와 대화하며 깊이 어울린다.

다른 사람의 말을 끊지 않는다.

많은 양의 질문이 오간다.

다른 사람의 말을 집중해서 경청한다.

유머 코드를 잘 활용하여 회의 중에도 화기애애하다.

소소하지만 배려 넘치는 행동을 보인다(감사 인사, 문 열어주기 등).

 

사람들을 하나로 응집시키는 힘은 어느 한 사람이 똑똑하다고 해서 생기지 않는다. 서로 이어져 있다는 신호가 구성원들 사이에서 꾸준하게 샘솟을 때 비로서 화합을 이룰 수 있는 것이다.

 

스퍼스 선수들은 경기를 함께하는 것만큼이나 회식을 자주 한다. 모든 선수들이 정기적으로 모이는 팀 회식을 비롯해, 몇 명만 모이는 소규모 회식, 경기 전에 밤마다 벌어지는 코치진 회식도 있다. 포포비치(샌안토니오 스퍼스)의 역할은 일정을 잡고 식당을 잡는 것이다.

 

“포포비치는 모든 선수들의 고향에 대한 정보를 찾아본 다음, 내용이 맞는지, 좋아하는 음식과 와인은 무엇인지를 물어봅니다. 그러고는 같이 갈 식당을 제안하고 선수의 아내나 여자 친구까지 초대합니다. 식사 자리에서는 주문한 와인과 음식을 비롯해 그 선수의 모든 것을 알고 싶어 합니다. 그런 일이 몇 번이고 반복되죠. 포포비치의 방식은 이렇게 시작되어 결코 끝나지 않습니다.”

 

좋은 피드백의 대전체, ‘네가 아니면 안 돼’

 

1. 당신은 이 집단에 속해 있다.

2. 이 집단은 특별하며 높은 기준을 유지하고 있다.

3. 당신이 이러한 기준에 도달할 수 있다고 믿는다.

ㅇ 물리적으로 가까운 거리에서 이뤄지는 개인적인 관계(언제나 너를 챙겨주고 있다)
ㅇ 결과에 대한 반복적인 피드백(우리의 기준은 높다)

ㅇ 장르를 넘나드는 광범위한 대화와 큰 그림에 대한 시각(인생은 농구이상이다)

 

요약해보면 포포비치는 승부 결과와 관련해선 언급하지 않았다. 이건 선수들이 스스로 결점을 보완할 수 있다는 전제하에 가능하겠다. 주어진 내용만 갖고는 명확한 답을 얻기 어렵다.

(‘자포스’ 셰이의 온실이라. 인큐베이팅을 한다는 건데, 이것과 팀웍이라. 셰이는 동네에서 만나는 사람들과 얘기를 나눈다. 그들에게 아이디어를 얻고 상호작용을 하기 위해서다.)

 

토머스 앨런은 이런 의문을 가졌다 ‘왜 어떤 프로젝트는 성공하고 어떤 것은 실패하는가’

앨런커브를 통해 확인했다. 6미터 이내에 있을 때 소통이 원활하다. 50미터는 소통이 0이다.

 

‘강력한 겸손’ 당장 큰 변화를 주는 것이 아니라도, 공동체를 위하는 간단한 방법을 찾는 것이 중요하다. 임원 전용 주차 구역을 없앤다거나, 직원들의 밥값을 흔쾌히 계산한다. 스타트업 기업의 경우 리더가 사원의 급여가 같은 경우도 있다.

 

부정적인 피드백은 대화를 통해 해결책을 찾는다. 긍정적인 피드백은 과장될 정도에 칭찬이 필요하다.

 

유쾌한 이야기는 언제나 옳다.

유난히 잘 뭉치고 화합하는 집단을 보면, 서로를 믿고 원만하게 협력하는 순간을 자주 목격할 수 있다. 특히 거대한 장애물에 맞닥뜨렸을 때 이러한 순간이 빛을 발한다.

 

픽사에 브레인트러스트 회의는 유쾌한 자리가 아니다. 브레인스토밍 과정에서 웃음꽃이 필 때도 있지만, 에피소드가 하나도 재미없다는 둥 혹평이 난무한다.

“의견 있어요?”

 

기브섬 게임

교환권 4장을 갖는다. 혼자 갖고 있을 때 1달러, 나눠주면 2달러가 된다. 다 주면 나는 무일푼, 얼마나 줄까? 결과는 평균 2.5장을 준다.(추론해보면 내가 상대가 주면 상대도 내게 나눠줌으로써 가치를 올리고자 하는 마음이 통한 거라 본다)

 

AAR, 즉 사후평가였다. 이는 보이지 않는 진실을 보여주는 과정으로 앞에서 이미 다룬 바 있다. 목표는 진실을 위한 진실을 파헤치거나 상벌을 주기 위해서가 아니다. 앞으로의 임무에 바로 적용할 수 있는 가치 모델을 공유하는 것이다.

 

벨 연구소가 전성기를 구가하자, 경영진을 괄목할 만한 성장 이면에 자리 잡은 성공 비결에 관심을 갖기 시작했다.

첫 번째는 ‘어떤 과학자들이 가장 많은 특허를 취득했을까?’ 두 번째는 ‘그 과학자들의 공통적인 특징은 무엇인가’

 

‘협동하세요. 동료를 성공시키세요. 다른 사람을 돕기 위해 애쓰는 것이 비결입니다’

 

적정한 구호는 행동을 유발시킨다. ‘지름길은 없다’, ‘열심히 일하고 예의를 지키자’, ‘문제가 있으면 우리는 해결책을 유발시킨다’ ‘변수가 아닌 상수가 되라’ ‘동료가 도움이 필요하면 우리가 도움을 준다’‘로봇이 되지 말자’ ‘재미와 약간의 지루함을 만드세요’